查看详情>> 大家知道，企业发展经历初创期、成长期、成熟期、精细化期四个阶段。其中，民营企业在由初创期迈向成长期时，伴随着企业经营规模和业务不断扩大，员工队伍不断增加，企业进入快速发展阶段。在成长阶段，企业经常会面临各种各样的问题，其中让企业家比较头疼的问题是：由原来的如何找到客户和扩大业务，变成了如何解决周围“人“的问题。 企业家发现，自己的很多想法和规划不能有效的执行，原来起家的队伍在认识和能力上与客户、竞争的要求不能适应。这是因为，一是客户增多和大客户的引入，客户对企业产品和服务的质量、交期等要求越来越苛刻了；二是企业规模扩大也会带来竞争层面上升，原来的竞争对手由小变大，或开始面对国内外更大的对手竞争了，带来企业竞争的成本、品牌等压力与日俱增。三是产量和服务规模的扩大，造成内部能力和协作等问题增加。 这三方力量的挤压下，导致企业人员“掉链子”的问题时有发生，企业家就成了消防队员，日常问题是“按下葫芦浮起瓢”。在筋疲力尽之余，企业家开始想到引入“新人”来冲锋陷阵，结果几仗下来，却发现不尽人意。有的“新人”工作在“老人”的“围堵”中无法施展，有的“新人”是能力不匹配，最终的流失都是以一种“怀才不遇”的心态离开。而且，“新人”来临导致创业就陪伴企业的“老人”们开始左右摇摆，认为自己的待遇不公，或被“卸磨杀驴”，个别“老人”在怨恨中流失。另外，一起勤俭起家和不计回报奉献企业初创阶段的“家人”们，也开始在不理解中指责不断，认为企业家是瞎折腾。面对这些问题，企业家发现自己陷入了“老人、家人和新人” 这三种人的泥潭，成了孤家寡人。 难道企业家的决策错了吗？答案显然不是，只是好的想法和决策，没有有效地策略和方法去保证，结果就会出现南辕北辙。企业到底该怎样面对这“三种人”呢？ 一、如何面对老人 1、 正确认识“老人”的瓶颈。一是能力瓶颈。企业家在创业初期，业务不需要、财力不具备的情况下，不可能请到“高手”。这样，如果“老人”自己不具备学习力（其实，要想让能力不高的老人自我提升，挺难的），企业在初创生存期也没有精力给予他们明确的能力要求和培养；在企业成长中，“老人”们的岗位能力匹配度日渐下降。二是“意识瓶颈”。因为“老人”在最初创业中与企业家摸爬滚打，已经不把自己当“外人”人了，上下级意识模糊；加之在企业规模扩大中，企业和企业家日子越来越好，起家的“老人”们开始心理失衡，倚老卖老、居功自傲等情况开始出现，他们成了企业中推进变革与提升的一个难点。 2、 如何提升老人。一是要不断的、明确地告诉老人们，企业将走向何方，企业中的每个人该如何应对；同时，企业给大家提供学习和提升的机会。二是逐渐用制度管理每个人，避免企业家在用自己的语言要求和批评“老人”们，大家会不习惯于此，因为他们认为与企业家是多少年的“战友”了，不会理解目前企业不规范每个人的行为就不可能做大，也无法公平对待每个新老员工的。三是要提升“老人”们的意识，让大家认识到企业要做强就必须规范管理，无论新老人，企业好了大家才会好；引入新的思想和职业理念是其中的主要环节。四是让“老人”明白“新人”是必须引入的，不是来取代“老人”，而是相互弥补，协作共赢的，避免“老人”们抱团挤兑“新人”导致人才引进失败。 3、 如何使用“老人”。 一是知人善任，根据企业的业务岗位特点，适时调整，注意不要损害其既得利益。二是不卸磨杀驴，这种文化会损害员工凝聚力。三是指定帮扶，由各级领导和新人负责帮助每个“老人”适应岗位要求。四是对待危害不手软，对于在背后拉帮结派的，无论是谁，要坚决要清除掉。 二、如何面对“家人” 1、 “家人”的认识误区。企业创业时，靠“家人”的奉献精神成功取得成功，“家人”功不可没。这种情况下，他们不仅具有“老人”的 “功高盖主”的潜意识，还有“家人”的角色错位到企业角色的问题，所以就会出现在企业中以家里事的态度对待每个人、每件事。比如看到自认为是问题的事情就会指手画脚，无论分工是什么。即使是上级和公司的工作安排，他只做其中自己认为对的事，其他一概不管。 2、 如何管理“家人”。一是帮助他们尽快转变观念，理解企业的规范管理思想。二是赋予一个相对独立的岗位，减少角色错位的问题。三是对于意见难以达成一直而又具有一定能力的人，另外划出一块业务让其独立运营，避免影响主业。 三、如何对待“新人” 1、 “新人”的问题表现。一是新引进的人才一般会是高薪聘请，所以常常会导致“老人”和“家人”的心理不平衡。二是“新人”自认为“老人”们能力不如自己，自以为是的倾向比较多，总是将自己过去是如何工作的挂在嘴边或照搬套用。三是“新人”不注重融入团队，导致“新人”抱团，与“老人”分派斗争，增加企业内耗。四是企业在引入“新人”时存在人才高消费，或并不明确岗位的要求，引进了“庸才、错才”。 2、 “新人”的使用技巧。一是要认识到，企业这个阶段对于这个岗位的明确要求和任职条件，然后再引入“新人”，“新人”才可能是人才。二是“新人”进入企业初期要采用“隔离法”，先放在企业总部或部门领导身边进行培训，灌输理念和观察行为，这样可以避免负面人员影响“新人”对企业的认识偏差，同时也可以让“新人”循序渐进的开展工作，避免与“老人”的工作方式产生冲突。三是“压力渐进法”，不要“新人”一来就压高高的目标，或夸大一大堆困难，把“新人”吓跑了。目标要求要逐渐提高，经过一段时间达到岗位标准。四是让“新人”遵循“了解、理解、变革”三部曲，让“新人”在充分了解岗位原有工作模式的前提下，去理解存在就是合理的道理；同时在理解的基础上，再谈变革和改进提升。五是要合理组合新老人员，让新老人员在脾气性格、工作能力、思想理念等方面合理匹配。 通过上述的策略，相信民营企业家就会轻松面对组织成长中的“人“的问题。“老人、家人和新人”的和谐共处，是我们发展的必由之路。

查看详情>> 2009年，我们目睹了世界经济的“过山车”，也感受到了中国企业完美转身的V型复苏。年初的恐惧和彷徨，年末的激情和憧憬，就好比是冰火两重天。 当再次走到岁末年初的时间点，我们在充满期待中思考，如何把握趋势，做到既不被眼前所迷惑，也不被未来所忽悠。20/80法则告诉我们，抓住HR的核心工作是赢得2010人力资源管理工作的关键。那么，什么是2010年的核心工作呢？ 要想回答这个问题，HR们要对你所处企业的类型特点、发展阶段和中国劳动力资源状况有一个全面的认识，找到核心工作点。 大家知道，虽然人力资源战略作为企业发展的先导性战略，已经被提升到了人力资本管理的高度，但企业中的HR们并没有感受到自己在企业中的高度。之所以这样，是因为中国工业化阶段的劳动力资源还处于低层次价值开发阶段，中国还没有进入到人力资源开发的全面精细化时期。即使现在真的做到了，人力资源开发实现了精细化管理，可能还会造成大规模的失业问题。 下面，我们分别就三类企业进行分析，找出2010年HR工作的核心。 一是国有企业。随着国有企业的兼并重组力度的加大，企业的组织变革和机制融合是HR们面临的主要课题。同时，国有企业原有激励机制存在的顽疾，使HR管理的其他工作如培训等都很难取得显著成效，更谈不上产生人力资源的增值。因此，解决国有企业和重组后化解不同来源企业员工的薪酬激励问题，需要通过激励机制创新加以解决。 二是外资或合资企业。这些企业由于受到母公司和投资者固有的国外先进人力资源管理思想和方法的影响，人力资源的管理工作拥有现成的管理模式，或按照母公司的HR管理模式开展工作，在一定程度上能够实现人力资源开发和资本的价值发挥。但是，在中国人力资源开发初级阶段和整个社会人力资源“浮躁病”的情况下，像日资企业的“年功序列薪酬激励模式”等人力资源管理机制，很难适应目前中国劳动力素质现状下的人力资源开发。外资企业的人力资源管理中薪酬激励机制本土化是2010年HR们的重点工作。 三是民营企业。由于企业处于资本的原始积累阶段，人力资源管理正在人事管理迈向人力资源管理阶段，人力资源管理体系还在建立和完善中。其面临的主要问题是“亲人、老人、新人”的用人策略，也包括激励机制的体系化建设问题，人力资源的开发很难迈向精细化阶段。同时，面对国内经济结构转型步伐的加快，一些行业的民营企业，将面临更加严峻的市场竞争，如何激发核心人员的人力资本价值是HR的首要工作。 综上所述，2010年，HR们的核心工作是： 国有企业——组织并购与优化和激励机制的创新。 外资企业——母公司HR机制的本土化建设和薪酬激励机制完善。 民营企业——人力资源体系化建设和核心人员的人力资本最大化。

查看详情>> 管理学研究人类在组织中如何更好的去获得我们想要的结果。无论是传统的计划、组织、领导和控制，还是现代管理的创新与沟通，都是人与人之间或人与物之间相互作用的一种活动。 作为地球中自然界的一份子，人类及人类创造的或自然界固有的各种物质，其发展与相互作用必然依托于自然界的各种规律。 自然界中有三大法则，即吸引定律（Law Of Attraction）、自主创造定律（Law Of Deliberate Creation）、放任自流定律（Law Of Allowing）。如果我们在企业管理中，通过不断的投入和变革，仍然没有获得我们想要的，那一定是违背了自然法则。因为企业管理也逃脱不了自然法则的作用力。 下面我们就自然法则在管理中的规律做一些探讨。 一、吸引定律在管理中的应用。 吸引定律告诉我们：同频共振，同质相吸。由于自然界一切的本质都是共振，各自具有自己的频率。同样频率的东西就会产生共振。常说的“物以类聚，人以群分”讲的就是吸引定律所产生的自然现象。振动产生能量，有正能量和负能量之分。正能量可以带给你想要的，而负能量带给你不想要的。 在企业管理中，我们应该认识到人的同频和同质主要体现在四个方面：一是性格特征，二是人生价值观，三是工作目标，四是个人需求。企业中只有每个部门的成员在频率上达成一致，才可能产生正能量，才可能获得我们企业希望的效果。 结合吸引定律的应用，建议企业从以下三个方面改善管理： 1、组织成员大家庭要同质同频，实现共振，促进相吸。 策略：无论是企业还是政府组织，由人所组成的组织必须形成统一的目标和行为，也就是“步调一致，才能得胜利”，这就要求我们成员的“频率”相通。 方法：我们要不断的塑造员工性格以匹配组织，也就是“搭班子”的过程。同时，我们要不断的帮助员工树立正确的、阶段性的和可行的需求与目标，并在组织成员中达成共识。通过组织同质资源，在共振协调和高效的运行模式下实现组织和个人的目标。 2、管理中注重塑造“英雄人物”，实现“目标结果的聚集效应”。 策略：在任何一级组织中，我们要帮助他们部门首长成为部门的领袖人物，他应该是这个部门使命和先进文化的代表；我们还要塑造这个部门不同专业方向的专家型的领袖人物，他们代表完成使命和任务目标的首领。 方法：作为上级任命下属部门领袖人物时，围绕部门目标布局好相关方向的领袖组合，并在工作中不断树立、提升他们不同专业和工作定位的领袖形象，这样就能吸引他周围更多的人，向他的专业方向靠拢，实现“目标结果的聚集效应”。 3、专注企业方向，获得“产业聚集效应”。 策略：企业在发展到成长后期，应明确和专注于自己擅长的产业方向，因为你专注在某个方向上，与这个方向同频同质的各种要素，会向你的企业聚集。 方法：企业突出在单一专业领域的专业形象，如产品技术和规模效应等方面。这时，与企业所专注的专业方向的各类同频要素（如人才资源和客户市场）、同质要素（如供应商资源）会向你的企业靠拢，你的资源优势就会越来越突出，也就会导致竞争对手的资源劣势越来越明显。 二、自主创造定律在管理中的应用。 自主创造定律告诉我们，你会得到你所聚焦的一切，不管你是要还是不要，也不管你是否察觉这一聚焦的过程。所谓聚焦，就是我们从思想到行为所关注和投入最多的物质状态。结合管理中各种问题，其实就是我们如何运用自主创造定律，避免聚焦那些我们不希望的状态结果，聚焦那些我们的任务和目标。 1、目标聚焦，就一定会获得结果。 过去我们常说有志者事竟成，志向确定就一定能成功。无论企业和个人，当你明确了一个方向和任务目标时，你的主要精力和资源均投入在这个方向上，即使暂时缺乏方法或竞争失败，只要你坚持下去，就一定会实现这个目标。在当今社会和企业，由于存在时间效率问题，我们就必须要找到方法尽快去获得聚焦的结果。如果不考虑时间限制，一个人或企业只要不改变原定目标，就一定会获得想要的结果。也就是“想当皇帝就一定能当上”，想做五百强就一定能进入五百强。 2、不要关注你认为的落后者，包括企业和个人，否则你会离他们越来越近。 对于任何一个管理者，在日常工作中会面对我们认为所谓优秀和绩差的员工。在管理这些下属时，应减少对绩差员工的批评次数或错误问题的思考投入时间，增加对绩差员工某一优点的放大活动，或投入更多精力扩大他们的优点，甚至停止他们在绩差工作方面的活动，这名绩差员工将会在一段时间后成为组织中的优秀者。当然对于那些我们认为的优秀者，要不断的去关注和放大他们的优点，他们将展现出你所期望的行为和结果。 当然，对于企业界，过去的标杆管理也是应用了这种规律。每个企业在经营和管理中，应该不断对比那些优秀的企业，让自己不断向他们靠近，成为优秀者。 三、放任自流定律在管理中的应用。 放任自流定律告诉我们，你要享受自由、放任自己，干自己想干的事情，你就必须放任别人享有他们自己的自由。这个自然定律告诉很多想轻松的人们，你们想把企业做好或钱挣够之后，自己能够轻松不干事，那是永远不可能的事情。 1、做企业如持家，子公司不能留。 现在很多企业发展规模扩大之后，下属公司和分支机构庞大，企业总希望是自己“家业”最好，导致管不好、理还乱，烦心不已。其实，要想解决下属规模不大的公司发展问题，首先要解决我们不参与其发展问题。母公司扩大自己主业，子公司扩大各自主业，这就带来了各自的发展自由，也就能够走向产业聚焦，获得各自长足发展。 2、企业的经理人让自己愉快的前提，是你的下属愉快。 企业中的很多经理人因为管理技能和经营活动中的各种问题，特别是带领下属工作中，经常遇到烦心不已却无从解决。 其实，最好的方法，就是去研究如何让下属愉快，如何让他们工作更轻松，这时你的工作就可能变得轻松，你的愉快也会不断增多。 以上只是三大自然定律在管理中的点滴应用和体会，希望我们共同研究，用自然法则解决我们在管理中的困惑，让管理回归自然。

查看详情>> 我们在企业管理中，经常听到这样的话，“我要对部门的业绩负责”，“你作为部门经理要对部门的工作负责”，看似简单和明了的管理语言，却透漏出一种管理中的误区，那就是我们部门管理者的工作到底对谁负责就算卓有成效了。 我们知道，在企业中，各级管理人员通常都是为自己的部门负责。他们首先是按照部门的工作职责组织工作，但这些职责的履行是否与公司整体的战略目标相一致，却无人知晓。二是他们都是自己部门的利益代言人。他们都忙着自己部门员工的收益最大化，却不知道这些做法与企业的人才战略是否一致。三是在与其他部门的配合中常常本位主义表现突出，护犊子或推责任的现象普遍存在。 所以，我们常常看到的是这么一种场景，企业的领导者在试图让所有的人想他所想，急他所急，干他所愿。而我们的部门经理们却带着自己的下属各自为政，这就形成了企业不同部门工作方向的夹角，这种夹角就是企业分力；同时，部门内部利益与企业利益冲突时的各自唯利，导致企业激励的失效。 员工激励的失效和工作方向的夹角分力，导致部门经理们在实现企业战略的道路上工作成效衰减，经理们的工作就不能达到卓有成效。 因此，我们必须要建立激励的一致性体系，也就是减少“部门地方薪酬政策”，建立统一薪酬政策，并且把部门经理的绩效与企业的目标实现之间建立考核奖励机制，让部门经理们的屁股坐在公司目标的凳子上。同时，要建立贯穿上下的、统一的目标体系，而不是各自在履行所谓的部门职责，消除工作夹角，把各部门的工作职责履行统一到公司的战略方向上来。 目标管理与绩效考核，就是让经理们工作卓有成效的“法宝”。

查看详情>> 我们长期以来一直在讨论一种现象，那就是“千里马常有，而伯乐不常有”。人们也总是借助这句话，来为那些郁郁不得志的所谓精英鸣不平。 其实，我们误入了千里马与伯乐之间的“躲猫猫”游戏之中。 环顾企业中，我们经常能看到这么一类人，他们或具有较高的学历，或具有某些专业特长，或在某一领域具有资深经验，但他们并没有被企业管理者所重用，就会感叹“千里马常有，而伯乐不常有”。其实，他们并不积极展示或用高业绩体现他们的才华，而是等待，或是消极对待上级的任务，他们显示不屑或是隐藏本领，这些所谓千里马们在暗想，“我就不跑，看你企业有没有识货的伯乐”，他们在和企业的管理者进行“躲猫猫”。 而另一方面，我们的管理者们，也在带着一副“遮眼布”。不知道自己的企业和任务需要什么样的人才，导致高消费“空降兵”，结果“空降兵”不适应而出现“见光死”；或者在企业内部不培养潜在“准人才”，在“骑驴找马”的过程中瞎撞，别人家的千里马不一定在你的企业就是千里马，说不定还不如自家的“骡子”呢。因此，企业管理者也在与内外人才“躲猫猫”。 伯乐们带着“遮眼布”找千里马，千里马呆在马槽中待展才，结果双方都在考对方，这种“躲猫猫”游戏不能再玩下去了。 我们应该建立企业的人才识别与成长机制，让“潜力马”跑起来看看是不是“千里马”；伯乐们睁开眼来，就不会再有“千里马常有，而伯乐不常有”的感叹了。